珠江投资：在UAP平台上“按方抓药”
公司介绍
珠投创建于1993年，是一家以房地产和基础设施投资为主，集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询、物业管理于一体的综合性大型企业集团。成立13年间，投资版图已拓展到广州、北京、上海、深圳等地，拥有１００余家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币。
项目情况：
- 用友ERP-NC在二大集团中实施：珠江投资集团及珠江总承包集团（兄弟单位）下属各有100余家下级公司
- 在总承包集团中实施集团财务，近100家公司，05年10月启动，12月一期验收。做到一个多月就上线、三个月就验收
- 珠江投资集团规模更大，除了地产版块还有其他业务版块，需求较为复杂，06年1月项目启动，3月份一期验收。
在UAP平台上“按方抓药”
在北京张家湾项目工地的工棚里，广东珠江投资有限公司（下称“珠投”）的员工，一个西安来的大学生，弄了台风扇，在那里把抽屉底反过来当作键盘架，正在向电脑里录入施工信息，与总部并网，对工地情况进行实时交流。建筑工地的条件非常差，但是这群被珠投称为‘野战军’的建筑工人，也应用了信息化管理，这反应了信息化在珠投已无所不在。
通过系统的实时监控，大大缩短了对基层单位现场的检查，节约了大量的人力和时间。这是珠投借助用友UAP平台，集成多种管理软件，实现实时管理的典型一例。
“三复杂”看中用友UAP平台
珠投创建于1993年，是一家以房地产和基础设施投资为主，集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询、物业管理于一体的综合性大型企业集团。成立13年间，投资版图已拓展到广州、北京、上海、深圳等地，拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人民币。
珠投体系成员单位众多，层级也多，并且具有产业链集团特色。但是，“大有大的难处。”在珠投，可以说是机构复杂、需求复杂、流程复杂。同时，在集团未上马ERP之前，集团各单位、各部门也陆续地应用了一些管理软件，由于各自为战，效果并不理想，而且也在资源上造成了一定的浪费。重要的是，这种分散式的信息管理，在公司内部造成了越来越多的信息孤岛，为集团人集中管理设置了障碍。
在这种情况下，珠投成立了专门的信息化专业小组，由董事局主席挂帅，组织专人进行调研与分析，形成了IT总体规划。在软件选型的过程中，用友UAP平台“标准、行业、个性”的产品理念与实施策略，吸引了珠投。
“我们需要一个技术开放的平台，集成先前的各种管理系统、实现集中管理。用友UAP平台的吸引力在于，它以开放的方式交付给用户，然后，用户可以在用友的帮助下完成行业化、个性化ERP应用开发。”珠投的信息化项目负责人介绍说。用友UAP提供了基于SOA架构和ESB支撑的ERP应用架构，通过流程引擎，对流程进行管理，形成不同企业之间，不同应用之间的统一架构。这满足了未来企业业务动态发展对动态软件的需要，并支持集中应用模式、分布应用模式，和集中/分布混合应用模式。 “正因如此，珠投在千挑万选之中，选择了用友作为集团信息化的合作伙伴。”
快速实施做到快而有序
应用用友UAP平台上的ERP-NC系统，“广东珠江投资有限公司集中财务管理信息系统项目”首先于2005年9月在珠江工程总承包公司（隶属集团监事会）实施，12月正式上线。2006年1月又在珠投开始实施，并于4月完成。在“三复杂”的条件下，两个项目都得以在短短的3个月里顺利飘红，真是兵贵神速。
“快速实施，是我们看重用友的一个非常重要的前提。用友产品很成熟，实施大型项目的经验比较丰富，并形成了一些相应的标准和行业应用模型，所以能够快速实施。例如在产品中已经制订好了地产业的应用模型和管理报表，在实施方面要按照大型集团项目方法进行（集团内控体系的建设等），这些无疑都是一个集团企业上马ERP必须考虑的问题，ERP软件供应商也必须具备相应的条件。”珠投信息化项目负责人介绍：“用友表现得相当出色，实施得非常快速。我们项目组经常感觉到一种压力，因为，有时候是用友在赶着我们走。”
一切的顺利，都是建立在前期的细致、精准的规划之上的。在用友公司的建议与协助下，珠投信息化专业小组在项目“动工”之前，经过缜密的调研和充分地了解，明确了集中管理信息系统项目的主要需求和实施步骤，形成了“总体规划，分布实施”的总指导思想。对于财务管理的规划，集中体现在应用层面和技术层面两点。
首先，在应用层面上：实现“集中控制，分层管理”，通过集团制定统一标准，规范企业基础管理，同时允许下属企业在一定的规则和权限范围内去定制个性化的业务。通过全面预算去监控和掌握企业的运营，利用结算中心做到资金集中管理。同时，各个管理部门必须能实时掌握各下属单位的每一个经济为务，对一些关键的指标和经济业务能实时预警，并通过各种信息途径发给相关管理人员。
其次，在技术层面上，摒弃过去传统式的基于代码开发的软件。新的系统应该是平台式、组件化开发的，可以适应企业在不同发展阶段所引起的新和管理要求。
“做什么事，都要策略对头。用友的实施经验给我们做出总体规划以很大的帮助。事实表明，这样一个既能明确主要需求，又能区别实施步骤的规划，不仅保证了集团信息化战略的有效贯彻，也可以体现每个子系统在信息化实施过程中的个体需求。”珠投信息化项目负责人说：“我们的信息化实施，由于有点有面，有缓有急，兼顾了共性和个性，奠定了快速实施的基础。”
多集成，UAP上“按方抓药”
在珠投，公司领导一看短信，就知道了今天公司的销售额和楼盘销售量；各级经营领导，一看短信，就能清楚自己所在团队的当天工作情况。珠投把经济业务移动通信软件，集成到了、UAP平台上，保证了信息的快速传递，做到了数据不落地。
珠投集成在UAP平台上的“短信平台”，可以每天将其单位成员的各种经营数据发给相关的经营人员。这只是珠投基于UAP平台，实现实时、集中管理的一项应用。珠投围绕着‘集团控制、分层管理’目标，进行的集中管理信息系统项目建设，还在更多领域里充分利用UAP平台的开放性，进行多集成开发、应用。
“我们在UAP上很好地应用、开发了协同平台，使各部门的数据可以实时共享，大大提高了集团内部往来业务对帐的效率：比如以往出现内部往来差异时，需要大量的人力和时间去核对工作底稿，而现在只需要一个人在很快的时间内完成这项工作。还可以看到，在加强对固定资产的集中管理方面，制定统一的管理规则和核算核准的重要性，也已显现。”珠投信息化负责人说。“协同平台”在最快的时间内，帮助珠投集中了财务核算，规范了财务管理，同时完全消除了企业的内部往来对帐。集团管理者可以随时了解任何一个成员单位的任何一笔经济业务，通过管理的透明来实现各层级的自我净化。
通过实施NC集中财务管理，总承包公司在短短的3个月实现了财务核算的统一。经营信息的传递更加快捷、准确，实现了真正意义上的数据不落地。目前，与以往通过地区和项目公司层层汇兑不同，公司能实时提取集团任意成员单位的经营数据，为决策分析提供了高效平台。同时，通过统一、规范核算标准，改变了以往因核算口径有一致的数据分析不准确的现象。
此外，在业务方面，珠投还将基于UAP，开发、应用包括工程项目管理系统、合同管理系统、售楼系统等与NC对接的“外部交换平台”。由于珠投是一家以房地产和基础设施投资为主，集房地产开发、基础设施投资、高科技通信网络、教育产业、管理咨询、物业管理于一体的综合性大型企业集团，业务流程相当复杂，各成员单位的为业务又非常个性化，如果做到集中管理，必须实现集团中所有的“第三方数据”都可以实时导接。而“外部交换平台”，正是充分利用了NC流程引擎，对流程进行管理，形成了不同企业之间，不同业务之间的统一架构,使集团管理者面对下属的的200多个地区公司、子公司，都能够时刻居高临下，尽在掌握。
应用UAP平台，一方面可以发挥软件功能的最大功效，另一方面，又可以将公司的个性化应用尽量融入系统。因此，珠投董事局主席有话，说这是“可以开中药铺了，按方抓药”
学软件、用软件，上下推广
现在，工程总承包公司财务部副经理姚楚建，经常“泡”在公司内部建立的一个用友NC服务网站上，与同事们，热火朝天地针对用友NC的功能特点和管理理念进行沟通与交流。姚说：“这是我们公司培训的一种方式，它能使公司层人员都能了解信息化、接受信息化，并在培训中做到知识转移，开活思路，激发兴趣，十分吸引人。同时，也可以把对软件功能的使用发挥到极致。”
在珠投内部，也有这样的NC学习网站。珠投认为，面对1万多人的庞大员工队伍，在实施信息化的过程中，很重的一点就是要调动公司各层人员的积极性，让他们都能熟悉信息化的手段与理念。在用友公司的协助下，通过两个项目的实施和培训，珠投培养了一批既懂管理又懂技术的复合性人才。“例如，目前总承包和珠投的项目负责人，基本上可以独立承项目的后续支持和服务。”
员工个体的信息化培训，对于加快软件的实施，非常重要。同样，将这些各自为战的独立系统统一到UAP平台上，也是项目实施的必要条件。针对这种情况，珠投信息化专业小组在用友公司的建议和帮助下，以“集中管理、共享服务”的理念去推动与下属公司之间的交流。信息化专业小组的落脚点，是强调服务，强调如何帮助地区公司加强对项目公司的管理，项目公司通过什么工具实现更精细化管理，各部门之间如何建立沟通渠道等，一系列通过集中管理，对下属公司有帮助的话题。这种“服务”的态度效果无疑是好的，总承包和珠投的总经理都亲自参与了项目，并直接监控项目进度。
当然，仅是沟通，还显力度不足。珠投在信息化的过程中，还引进了竞赛机制：在固定的时间内，哪个单位收集信息快、准、多，哪个单位、个人用得好，公司有奖。其信息化负责人说：“我们甚至引进了绩效考核，对各个地区公司、项目公司实施奖罚。UAP平台就是效率平台。效率提高了，想要什么奖，就有什么奖。”
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