用友NC充实北控集团“管理年”
公司简介
北控集团于2005年1月18日正式成立，由国资委在香港窗口企业京泰实业(集团)有限公司和北京燃气集团有限公司两大子集团构成。北控集团资产总额近428亿。首都基础设施建设和公用事业建设的主导公司，同时也是北京市经济发展和城市建中的“国企旗舰”。
项目情况
北控集团管理信息化目前进行的是一期工程财务核算和报告体系。在一期财务核算和报告体系项目建设中，第一阶段是财务集中核算系统与集团报表管理系统建设，在此阶段实施的范围是北控集团总部和部分下属企业。
走在北控集团的办公地，走廊里赫然出现了“2006北控集团‘管理年’工作总体要求”：
抓住一条主线――加强和完善科学管理；
实施两大举措――深入学习广控经验和全面启动ERP工程；
确立三个重点――基础管理、财务管理和投资管理；
落实四项目标――提高经济效益，落实重组目标，加强廉政建设，实施发展战略。
可见，北控集团对“管理年”贯彻的重视。
点击一下鼠标就能出具集团的合并报表了。北控集团的财务人员，对集团的ERP建设，感触颇深。
北京控股集团有限公司（以下简称“北控集团”）一次合并报表，涉及6级控股企业， 277家公司，天然气，路、桥、水、宾馆、旅游、教育等 17个行业，转换香港会计制度和国有会计制度两种会计制度，面对香港联交所、国资委、财政部、统计局等一系列主管单位，报出上百张报表，财务人员一到此时，便会连续工作50个小时以上，工作非常疲惫。但这是6个月前。2006年7月，随着集团财务集中管理信息化系统的上线应用，这种局面得到了改善。通过数据实时传递，集团可以查询所有下级并帐企业财务信息；通过参数下发，规范了集团系统并帐企业核算行为；通过报表合并，提高了部分并帐企业工作效率。
直属企业及各级控股企业也可以在实时了解本企业财务状况的同时，实时查询所有下级并帐企业的生产经营财务状况，为进一步指导所属企业生产经营活动提供决策支持。
财务信息化的实施，客观上敦促部分并帐企业由原来的手工核算，转入利用现代化信息技术进行集团化财务核算的进程；所有并帐企业，通过系统约束，将使本企业财务管理工作纳入集团规范化管理的轨道。集团财务信息化第一阶段的成功实施，体现了管理年的要求，也为进一步提升集团财务管理奠定了基础。
“管理年”携手NC求统一
北控集团于2005年1月18日正式成立，京泰实业(集团)有限公司和北京燃气集团有限公司两大大子集团构成。北控集团资产总额近428亿，首都基础设施建设和公用事业建设的主导公司，同时也是北京市经济发展和城市建设中的“国企旗舰”。京泰集团下属企业北京控股公司已在香港上市，京泰在香港注册，它们的法律地位均属于香港，其实业在内地；北京控股的控股企业中，又有王府井、燕京啤酒两家内地上市公司。
“北控集团作为新组建的北京市国资委下辖的大企业集团，下属企业层级复杂、产权关系复杂、管理模式复杂、企业文化多样化、行业跨度大、企业的素质差别大、各企业管理基础管理水平不一致是其明显的特点。” 北京控股集团副总裁、北控信息化项目建设总监雷振刚介绍：“比如，北京燃气集团原来是公益性的企业，投融资靠拨款，经营靠补贴，服务靠垄断，管理层和公司员工应进一步加强市场意识。而京泰集团和北京控股公司是北京国资委在香港的上市公司，它直接进入国际资本市场和金融市场，在融资、资本运作、企业会计核算和世界接轨，在管理方面更接近市场经济。”
如何提高企业的管理水平，发挥企业集团的规模优势，加强集团总部的管控力度，使各下属企业的经营管理与集团的发展战略一致，是北控集团面临的管理问题之一。因此，北控集团高层把2006年定为“管理年”，并选择用友软件作为其管理软件战略合作伙伴，希望借助于用友NC，建立其集团管理的信息化平台，从而把企业管理模式、管理规范、管理要求等提升企业管理水平的一系列措施与管理信息化系统的建设紧密结合。
三大目标定格“工程”级别
北控集团在项目建设期间，成立了项目组，包括项目领导小组和项目建设小组。董事长亲自挂帅任领导小组组长，总经理任领导小组副组长，副总经理任项目小组长。同时，建立了完善的管理制度：包括例会制度、岗位责任制度、项目考核制度、文档管理制度。
在用友的帮助下，北控集团信息化项目组结合本集团的特点，具体制定了企业的信息化建设原则：“总体规划，分步建设，选择试点，全面推广”。在这个原则指导下，北控集团首先从实现财务的实时、集中管理方面进行信息化系统建设，并把实现财务的信息化管理上升到“工程”的级别来抓。
“我们集团刚组建，有它的创始性、复杂性，涉及这么多行业、企业，会计核算水平参差不齐，只有上升到“工程”层面，看到其复杂性、创始性、延伸性、艰巨性，才能提高我们的认识。财务信息化是ERP的分支，集团领导是高度重视的。”雷总说。
北控集团财务信息化建设的总体目标有三：
首先，建立具有高效性、安全性、统一性和实时性。“只有这样的信息平台，才能提供准确的数据；在这个前提下才能做到科学决策、掌握情况、对企业进行实时的监控。”
其次，建立符合集团战略发展方向、适合集团管理模式的财务信息化系统。“脱离企业的实际情况，来开展财务信息化建设，就变成了无源之水、无本之木。集团已把‘十一五’规划做了出来；同时我们也在详细地制定各子公司的规划，比如说上市公司、京泰公司、燃气集团的战略发展规划，财务规划必须符合战略发展。”
最后，财务信息化建设必须有可扩展扩展性。“6级企业财务， 17个行业，业务多样性、组织层级复杂性，决定了ERP建设必须符合企业的具体经营模式，具有多方面的扩展性，能够提统一分析，能够为科学决策提供服务，满足集团未来三到五年的高速发展。”
快中分步走更显节奏感
北控集团和用友公司，经过多方面的前期调研，结合实际情况，确定北控集团财务信息化整个项目分四期完成。四个工期紧密相连、不可分割，前后顺序非常连贯，重点突出。从一期工程在1月9日正式启动起，所有的时间安排，都以倒计时控制，做到不退不让。
“一期工程是在财务核算和报告体系方面，做到三个统一：统一集团的会计报告体系：统一集团的财务会计核算体系：统一集团内部与会计核算相关的制度。8月25日，整个集团的合并报表顺利地生成。事实表明，通过这样的统一，我们可以快速、准确、及时、规范地实现合并报表。为什么这样做呢？原来，在单一的计划体制下，企业间没有投资关系，简单的汇总报表就完全可以满足国家和主管部门的要求。现在母公司、子公司、分公司，控股结构越来越复杂，这种结构必然实行合并报表。”雷总说。
二期工程是全面计划预算管理。北控集团采取了“以财务预算入手，编制财务预算，进行预算分析一体化”的模式。“全面预算不仅仅是财务预算，财务预算是全面预算的重要组成部分。我们选择以财务预算入手，是因为预算管理，对于我们，是一个薄弱环节，特别是在预算的执行、考核各方面，有很大欠缺。有了及时准确的信息，就会形成集团的全面预算。”
三期工程是资产和资金的监控管理。对固定资产、工程进展、债权债务的监控等，更能体现出资人职能。燃气集团、高速公路，这样的公司，都是天天收钱，如此的分散管理，多种现金流的模式，容易出现一些问题，强化资金的管理和资产的管理，才能真正做到管人、管事、管资产。
四期工程是绩效管理。北控集团按照北京市国资委要求的绩效管理模式，在NC平台上，实现绩效的考核。
为了保证整个工程的推进，北控集团董事长有话在先：要钱给钱、要枪给枪、要人给人-----但是，对于所有参与者，不换思想就换人。北控集团对所有的“参战人员”进行了严格培训。封闭式训练，一次培训不行，两次，三次培训不合格，调离岗位。
“还有一个关键就是建立了双周的例会制度。每两周的周三下午我们要和用友项目组双向开会，共同研究存在什么问题，技术问题怎么解决，组织工作怎么推动。大家畅所欲言，有什么问题提出来，能够现场解决的现场解决，不能现场解决的下来专题解决。效果非常好。”雷总说。
实实在在“管理年”
作为北控集团信息化的试点单位，北京燃气集团在应用了用友NC后，统一了明细科目编号和会计核算的方法，完成了41个单位55个套账建账工作，可以轻松做到合并账表。
对于整个北控集团，通过实时监控、集中管理，通过财务系统准确提供数据，用友 NC也正在帮助北控集团看清每个阶段的市场情况和企业运行状态，及时完整做出可行性预测，厘清了上市公司的发展方向。企业过去的那种东方不亮西方亮，旅游不成啤酒成，科技不成百货成的运营思想，正在向明晰、准确的科学管理转变。
“我们在扎扎实实、一步一个脚印地推进信息化。作为项目组的负责人，我非常高兴，ERP信息化建设，使北控集团的管理提高一个水平，上了一个档次。这样我们的‘管理年’就有了实实在在的管理内容，实实在在的管理措施。”雷总说。 |
