中建国际
1、公司介绍：
中建国际是中国最大的国际化建造服务提供商之一，总部位于北京，在国内各主要中心城市，以及新加坡、阿尔及利亚、博茨瓦纳、美国、日本、韩国、俄罗斯、德国、巴巴多斯、爱尔兰等国家和地区设有近30个分支机构，经营业务在中国国内覆盖华北、华东、西南、西北、东北、华南地区，在海外覆盖东南亚、东北亚、北美、南美、北非、南非、欧洲以及中东地区。其核心业务包括写字楼、公寓、住宅、商场、饭店、工业厂房、机场航站楼、教育科研及医疗设施等各类房建项目，以及城市供水、污水处理、 道路桥梁、轨道交通、水工大坝、水利工程、电力工程、环境工程等各类基础设施项目的工程承包，并且涉足项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、技术研发和运营管理等全方位工程服务。
2、中建国际项目建设情况介绍：
中建国际建设公司财务集中管理系统项目实施从2003年4月11日启动，于2005年5月27日正式验收，先后完成了项目标准产品培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、最终用户培训、模拟运行、切换上线、答疑培训和客户化开发等阶段性项目任务。通过双方项目组的共同努力，中建国际建设公司财务核算部分于2003年7月1日正式上线，项目管理部分于2003年12月1日上线。目前中建国际建设公司各相关业务部门已经全面应用该系统的数据来完成总账、固定资产、往来核销、协同凭证、现金流量分析、现金银行、项目成本预算、项目成本管理、项目数据查询、汇总报表、合并报表、全面预算、与电子报销系统的接口等日常管理工作。
统一“部落经济” 做好“全球管理”
“每个项目一套账，每个公司一张表”，“山高皇帝远”，“各自为政”这些“部落经济”的代名词，对于一个分子公司遍布世界各地，工程项目数以千计的集团公司来说，是出入集团财务管理者耳朵的常客。集团管理者面对一个个财务“信息孤岛”，除了着急与忍耐，夫复何为？
但这些词组，对于中建国际建设公司（以下简称“中建国际”），早已成为历史，代替它们出现在日常管理中的是“集中管理、实时监控”。中建国际是中国最大的国际化建造服务提供商之一，总部位于北京，在国内各主要中心城市，以及新加坡、阿尔及利亚、博茨瓦纳、美国、日本、韩国、俄罗斯、德国、巴巴多斯、爱尔兰等国家和地区设有近30个分支机构，经营业务在中国国内覆盖华北、华东、西南、西北、东北、华南地区，在海外覆盖东南亚、东北亚、北美、南美、北非、南非、欧洲以及中东地区。其核心业务包括写字楼、公寓、住宅、商场、饭店、工业厂房、机场航站楼、教育科研及医疗设施等各类房建项目，以及城市供水、污水处理、 道路桥梁、轨道交通、水工大坝、水利工程、电力工程、环境工程等各类基础设施项目的工程承包，并且涉足项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、技术研发和运营管理等全方位工程服务。这样复杂得让人眼花的公司分布和业务构成，每一个项目，每一个公司，都可能由于失控而成为“部落经济”。中建国际是如何消除财务“信息孤岛”，实现“集中管理、实时监控”的？
因为用友NC集中管理系统。
曾经身陷“信息孤岛”
中建国际也曾被财务“信息孤岛”致成的“部落经济”困惑。
“每个月末的最后几天，位于阿尔及利亚首都的中建国际办事处，各项目的财务人员要每个月跑到当地总部一次，将一个月的财务数据进行‘人工大集中’，这是因为每个月的这个时候，分布在阿尔及利亚各地的各个建设项目的账目记录和财务凭证都会被带到位于首都的办事处，进行纪录。几乎在最后的一天，中建国际阿尔及利亚办事处的负责人才能搞清楚这一个月来各个建设项目的进度如何，财务收支状况如何。”这些是中建国际财务在应用用友NC之前的情景。
这只是集团下属的一个办事处的管理难处，对于整个集团的管理之难，可想而知。
中建国际和其他大型集团型建筑企业一样，最大的弱点就是分散。由于旗下所属的企业太多，而且分散在世界各地。2002年，公司进行重组，尽管下属的分支机构都在通过信息化手段来提高工作效率和管理水平，但是，在2003年进行重组后的财务核算时，财务部发现下属公司用什么系统的都有，很难将这些财务数据进行统一、集中。由于总公司难于及时、动态地掌握分散在全国各地分子公司、项目部的财务运营状况和资金的使用情况，对他们的财务管理和财务政策缺乏有效的监管手段，集团制定的财务核算、管理制度在下级单位得不到很好的贯彻执行。这也使得总公司无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。
建筑行业又是一个涉及资金非常高的行业，如果不能对项目进行很好的监控，很容易就出问题。其中往往项目经理的权力非常大，又不承担法人责任，管理的随意性很大。在建筑行业一个普遍存在的现象就是有些项目在头一两年报上来的财务数据，是赢利的，到了第三年，又可能是亏损的。但是由于缺乏有效的监管手段，谁也不能界定报上来的数据是否存在水分。
“像中建国际这样的公司许多项目分布在世界各地，而且往往以项目作为独立结算单位，这就使得最应该集中的财务管理权利被分散到了各个项目当中，不可避免的出现‘部落经济’”来自于中建国际财务管理上一个形象的比喻。
与此同时，从集团的角度建立企业的计划预算体系还比较困难。首先手工编制预算周期长，范围广、困难大，公司预算要下达、审批、上报的周期也很长。即使以上这些做到了，预算的控制作用也无法真正实现，形同虚设，集团无法对下级单位预算的执行了情况进行实时监控。
量身定制三招致胜
解决问题的办法就是通过信息化手段，进行集中、实时管理。
2003年，中建国际专门成立了由财务总监带头的信息化建设领导小组，开始了信息化建设之旅。2003年4月11日，项目正式启动。项目小组先后完成了项目标准产品培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、最终用户培训、模拟运行、切换上线、答疑培训和客户化开发等项目。2005年5月27日，在中建国际和用友公司双方领导的大力支持和关心，以及双方项目组成员的辛勤努力下，项目成功通过验收。
“中建国际建设公司各相关业务部门已经全面应用该系统的数据来完成总账、固定资产、往来核销、协同凭证、现金流量分析、现金银行、项目成本预算、项目成本管理、项目数据查询、汇总报表、合并报表、全面预算、与电子报销系统的接口等日常管理工作。”来自于财务部门的管理现状。“用友NC为企业的集中管理提供了一套行之有效的手段，实现了工程项目管理与财务信息紧密结合，并将工程预算贯穿于整个成本控制过程之中，改传统的分项目财务核算方式为集中核算方式，实现了企业财务数据的集中管理。”
在中建国际项目中，用友公司把对软件系统的理解与对企业财务管理的深刻认识有机地结合起来，并根据中建国际项目管理的个性化需求对软件进行量身定制，为中建国际设计了一个完美的解决方案，主要从项目成本管理、现金流量分析和合并报表三个方面解决中建国际几个亟待解决的问题。
首先，通过引入财务集中管理模式，实现全集团有效的财务管理与监控，降低由于集团资料分散，监控力度不够所带来的经营风险。
其次，利用项目预算管理平台，在各分支机构业务的第一线建立起标准的项目预算控制体系，降低了由于集团企业大型化，发展高速化，地域分散化所带来的管理风险。系统协助集团本部转变对下属单位的核算模式，把主要依赖对账的传统核算管理模式转变为数据高度集中、信息完全可靠的会计集中核算模式。同时，系统协助集团型企业的成本管理体系，由一般的会计成本核算转变为项目全过程的成本管理。
第三，通过项目精细化管理，实现项目全过程的预算控制和分析，保证集团各级业务管理层能够及时获得项目的收入、成本、利润信息。建筑行业原来由一个一个项目组组成的特殊的“部落型经济”特征，在中建国际随着集中管理系统的实施，将逐渐消失。
大小财务一眼看穿
实现财务集中管理给中建国际带来的管理之便，显而易见：
来自中建国际财务的真实体会就是：“过去，项目进行到什么程度，是否超出预算，成本控制怎么样，我们往往都是等项目完全结束以后，才能得到答案。依靠NC带来的项目精细化管理，我们可以做到对项目全过程的成本控制和分析，可以说，能随时随刻，一眼看到底。”
一般地，建筑行业的财务管理有两难，一是项目跨年度，二是管理跨地域。财务是按年度结算，但是项目却往往要跨财务年度，甚至要延续两到三年，比如中建国际承建“中央电视台新址”这样的项目，就要从2005年一直进行到2009年。要避免在这么长的过程中对单个项目的财务情况缺失控制力，这就必须要加强项目预算实时控制。
“现在，中建国际将业务进行若干类型，如（A、B、C、D……H）大类，然后再将大类分成小类（如C物资采购成本又分为两小类：C1国内采购，C2国际采购；C1国内采购又分为“金属”等十几个小类），每一个小类又分为几十个要素（经济业务发生的具体项目，如黑色金属及合金、铝型材等），然后对每一项目要素编制预算：有了这样详细的预算，为项目预算控制提供了保证。当每一项目发生各种费用和成本时，财务人员将业务单据（项目单据）录入系统，此时系统自动根据预算进行实时控制，如果预算超标，系统提示：超标的事项，该项费用或者成本得到刚性控制：如果该项业务在预算范围内，系统通过动态会计平台，自动将该业务单据转换成财务凭证，为账务处理提供实时动态的信息，保证业务信息与财务信息的同步生成。”
“从集团的角度来看，以项目作为单位纵向进行财务管理，不仅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最简单的例子，原来由于没有统一的横向财务标准，建筑材料的购买价格各个项目可以不一致，购买数量也可以不一致，那些高出来和多出来的部分就很可能存在问题。但是现在，由于财务的集中管理，使得我们进行物资集中采购成为可能，大大地降低了物资采购的成本，并更有效地保证了物资质量。基本杜绝了其中会出现问题的情况。”
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