南孚：国际化催化信息化
走近南孚，表面上看来似乎没有国际化的影子！
在具有浓厚民族气息的南孚正门旁，是“振兴民族工业，争创世界名牌”几个烫金大字。在办公楼前有一个宣传栏，是中国共产党三个代表的宣传口号以及对2005年先进集体的表彰。在办公楼二层有一个展览厅，那里摆满了各级政府授予南孚的荣誉。这一切都是一个国企的典型作风，怎么看都不像一个国际化的公司。
其实，细心的参观者会发现一些国际化的蛛丝马迹，在展览厅里有一张董事会开会的场景照片，在最显著的位置是一位外国人。是不是南孚的主人早已换了？的确，现在控股南孚的是日化巨头宝洁。
就是在南孚生产车间工作的员工不会想到，他们正在生产的电池和飘柔等洗发水都是同属一个大股东，更不会想到工作坊式的变化是因为股东变化引起的。然而，随着控股方的改变，一场管理变革也自上而下开始了，信息化作为提升管理水平的重要手段备受南孚高层重视。
靓女出嫁也忧愁
九十年代，在经济学家厉以宁靓女先嫁思想的影响下，大江南北掀起了一股吸引外资的潮流。各地政府纷纷找出当地效益好的企业，吸引外资加盟。不论是锁定南平，还是圈定更大范围的福建，南孚毫不疑问都是一个靓女。在1991年，南孚的销售收入还只是1750万元，到2002年就达到了71751万元，短短的十来年增长了41倍。飞速发展中的南孚，成功出嫁。1999年南孚走上中外合资的道路，2003被吉列公司收购，2005年宝洁公司控股吉列，从而南孚成了宝洁旗下的公司，也成为一个真正的国际化公司。去年，南孚的产出已经突破10亿元大关。
按照当时的说法，吸引外资的一个重要目的是为了学习国外先进的管理经验。南孚能够获得每年近4倍的增长，在管理上也有其独到之处。那么，作为靓女出嫁的南孚，在管理上是否能够满足洋老板的要求呢？
这要从南孚原有的管理模式说起。南孚的管理模式与南孚的成长经历息息相关。在八十年代末国企改革号角声中，南孚的前身南平电池厂的厂长陈来茂被"松绑放权"，走上创业的道路。他认为，企业要抓住机遇有三要素——敢冒险、决策快、行动快。这个思想引导南孚走上了一个快速发展的道路，也主导了当时南孚的企业管理。这是一种典型的创业阶段的管理模式，强调创新，突出个体能力的发挥，强化个体的重要性。在企业日常管理上，以人治为主，对管理上的规范不够重视。
这和洋老板所要求的规范管理不相适应，成为靓女出嫁后的一个忧愁。南孚现任首席执行官丁曦明说，被收购带来的一个好处就是对管理要求提高了。宝洁会把南孚的管理模式，跟同在中国的金霸王、吉列等做比较，提出各种规范管理的要求。按照规范管理的要求，要对企业的一切经营行为做到事先的计划，事中的控制，事后的分析、考核和对未来的预测，企业的各项经济行为要流程化，规范化，从而达到全过程的有效管理。
事实上，南孚当时管理现状，和这个要求还有一些差距，主要表现在供应链管理和生产制造两个方面。在供应链管理上，对经销商管理混乱、甚至没有一个比较完整的客户档案，更麻烦的是，库存与车间、销售等环节脱节。在生产制造方面，主要问题是生产与计划相脱节、用料变化与领料脱钩。
靠什么来缩小管理差距呢？信息化作为提高管理水平的重要手段被突出来了 。南孚信息中心主任朱文辉认为，企业信息化建设的过程也是企业管理水平改进提高的过程。一条设计合理，分工明确，责任清楚的虚拟管理流水线，能够较少受到人为因素的影响，能够将一些管理制度固化。他介绍，2002年南孚与用友签订了U821合同,开始实施财务供应链业务一体化，2005年12月开始升级到U861，开始实施生产制造系统。
管理点评：
国际化与信息化
信息化容易因为各种阻力而夭折，几乎是业内公认的事实。信息化是指企业以现代信息技术为手段，改造企业的生产、管理和营销等业务流程，规范企业管理的过程。在这个过程中，不少人不得不因此改变工作习惯，甚至丧失一些固有的利益，因而信息化遇到不小的阻力。为了推进信息化，管理层要想尽各种办法，突破层层障碍。
国际化指的是企业经营活动，逐渐跨越国境，成为全球经济的一部分。本来，推进信息化和国际化没有多大关系。不同企业参与国际经济有着不同的方式，但有一点是相同的，那就是对企业管理提出了新要求。人治是我国不少企业的管理特色和优点，而在国际交往过程中，规范的现代企业管理更为国际友人所看重。由于国际化外在的推动，企业更容易打破企业固有的利益格局对信息化造成的阻力。因而，国际化的一个意外收获是，推动了信息化进展。
管理三百万经销商
但如果听说哪家公司近三百万的经销商，难免让人吓一跳。丁曦明说，南孚原来也是采取总经销制度，在一个城市只有一个经销商，由他去向全北京销售点送货。一段时间后，经销商长大了，这个地区就被他控制了，就以此压低价格并拖欠货款。迫不得已，南孚采取了渠道扁平化策略，经销商数量迅速膨胀。面对几百万的经销商，信用控制、订单处理、物流管理、销售预测等方面都是一个大问题。在国际化之前，南孚人依靠多年的经验灵活处理还可以应付，外资控股之后，提出规范的管理要求，更重视定量的分析，凭借经验来处理就不够了。
丁曦明说：“用友U8上线帮了我们一个大忙，人工是很难处理这么大的数据量，还很容易出错。”南孚ERP项目负责人廖江辉介绍说，在处理销售订单时，关键是要根据经销商的信用额度以及历史销售状况，判断是否该发货。某经销商下一个销售订单，系统生成发货申请单，经过信用管理部的评审才可以进入发货程序。比如：某个对经销商授信额度只有100万，当他下达一个50万的订单时，要看他已经用了多少额度，从而判断这50万中多少是需要经销商付现金的，以前，需要手工查销售底册的发货纪录和财务记录。在经销商增加后，这个工作量就非常巨大。系统上线后，业务员不论在任何地方接到订单，只要在系统中输入经销商的编码，就可以查询该经销商包括发货记录和回款信息在内的各种信息。
数量巨大的经销商，对物流管理也是一个大挑战。原来，和大多数国企一样，南孚有着自己的车队。外资控股之后，为消减成本，南孚开始与专业的物流公司合作。南孚把发货单传真给物流公司，物流公司再把信息录入自己的系统。这样做不仅会有传真断线的麻烦，还可能因为录入错误导致发错货物。廖江辉介绍，现在我们实现了信息自动传输，省去了中间容易出错的环节，南孚系统里的电子发货单可以传给物流公司，并被系统自动读取。这种高效物流，为南孚电池及时发货到全国经销商，提供了有益的基础。实现流程信息化，系统功能覆盖从销售订单到采购订单、采购入库、领料出库、半成品入库、产成品入库、销售发货、收付款的完整业务流程，各业务流程之间有机集成地连接起来，流程所涉及各岗位的工作更加规范高效。
管理点评：
凭什么玩扁平化
控制市场价格体系、减少中间环节利润、更高的回款效率等等都是厂商选择渠道扁平化的理由。可是扁平化并不是一个好玩的游戏，管理几百万的经销商和管理几十个总代理有着完全不同的规则。尽管小经销商比总代理的谈判筹码要少，但是工作量不见得会减少，同样有客户档案、信用分析、发货管理、应收帐款催收、物流等工作。由于相应的管理手段和人员没有到位，一些厂商扁平化过程中错乱备出，比如：客户档案不能及时更新，发货、回款不能对应，物流不能跟进等问题，甚至出现到期应收帐款无人催收的状况。忙乱成为销售部门的典型状态，厂商最终不得不放弃扁平化。
其实，信息化正在帮助厂商实现扁平化的梦想。借助信息化，厂商销售人员可以轻松掌握和分析渠道纵向和横向各类信息，成功管理数量庞大的渠道。
生产以6σ为目标
电池的生产制造中的品质控制非常关键。在南孚的电池生产车间，记者看到一个六西格玛（6σ）的宣传板。朱文辉说，为了提高电池品质，南孚实施了6σ项目，现在南孚能达到5σ的水平。
6σ管理是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。对南孚来说，最需要实施定量管理的是原材料。很长一段时间，南孚原材料库存管理和领取控制不严、配方改变没有反映到领料和采购上、车间实际生产与计划不一致等问题都是常见的问题。
由于地处福建南平偏僻的山沟里，大量储备原材料是南孚适应市场变化的关键环节。原来，各个车间的领料的单据是在月底结帐集中统计，这样导致库存账目和实际不符合，使得采购及生产部门对库存的分析失真。廖江辉介绍，U861上线后，在各个车间成立了现场仓库，几乎是所有的大宗原辅料与配件的领料方式采取入库倒冲，各个车间的发料完全据订单的的基础上考虑现场数量及批量的因素进行发料，做到有的放失。生产运营、车间只要打开系统中的库存分布表便可知道料品与配件的库存情况，保证库存的准确性。
在原料控制的另外一个难题是，原料配方与领料、采购脱节。由于工艺的原因，同种品种的电池会由于季度的或都其它原因的变化，从而出现用料的配方要经常变更。然而，用料配方改变后，车间的领料以及原材料采购并没有随之改变，从而造成了车间会出现缺料的情况，有些自制品的质量也得不到保证。为此，南孚通过软件中的物料清单、工程变更模块统一进行物料配方的变更，同时变更生产订单，再通过系统把变化后的信息反馈到采购部、生产运营部。
从理论上说，生产要按照计划执行，可是在车间有一定规模后，就很可能违背生产计划，这是南孚曾经经常发生的情况。南孚每年要十几亿个不同规格型号的电池，有八个大车间，几十条流水线，是个典型的少品种大批量的模式，各个配件与流水线车间的领料量与生产批量都很大，各个车间的自由度也很大。廖江辉介绍，用他们生产部领导的话说各个车间的好像各个小工厂，生产运营部每周会把书面周计划下达给各个车间，但会出现有的车间没法按照生产指令单执行现象。造成的问题是某个容易生产的配件被大量生产，而某些难度比较高的配件却生产很少，最终造成电池产量的下降。在没上系统前，南孚只能进行事后的分析。现在，生产计划是由系统自动下达给各车间，生产派工执行只能按照计划执行，如有变更需要生产部进行变更生产订单。再者，通过订单执行统计表，生产运营部对车间执行订单的情况及时查询监控，保证生产与计划的一致。
管理点评：
6σ的投入产出
6σ强调做事应当精益求精，能够提高产品质量，提升企业竞争力，因而受到追捧。然而，成功实施6σ项目并运用此法则，需要企业倾注极大的注意力和资源。6σ的产出能否弥补投入，是不少企业实施6σ时的顾虑。
其实，这需要考虑的是质量改进的边际收益和边际成本。所谓边际收益，是指临界数量水平上改变一个单位产出、销售量或质量水平等得到的收益改变量，这里的收益包含货币和非货币收益、当期和未来收益。与之对应，边际成本是指改变一个单位产出、销售量或质量水平而发生的成本改变量，包含货币和非货币成本、当期和未来成本。就6σ方法来说，质量水平每提升一个σ数量级，通常需要追加越来越大的成本投入，面临边际成本递增的约束，因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合，才具有经济合理性。
对于企业决策者来说，判断σ改进的边际收益和边际成本就成为一个关键因素。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。
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