当农业高科技遭遇信息化
――隆平高科成功实施用友NC ERP系统
提起隆平科技，很多人都会想到首届国家级科学家的获得者袁隆平。袁隆平农业高科技股份有限公司（隆平高科）是湖南省属重点农业企业，拥有以袁隆平院士为代表的杰出的农业科学家群体和完善的学术梯队，在农业领域有着极高的科技含量和极大的影响力，其遵循“创造无限、惠及人类”的经营理念，致力于杂交水稻、辣椒、棉花、玉米等农产品的选育创新、快速扩繁和推广销售。目前总资产9.8亿元，2000年12月11日在深交所挂牌上市。连续七年实现经济效益跨越式发展，在国内及亚洲农业行业综合效益评价中名列前茅，总资产贡献率一直保持国内及亚洲同行业第一名。
快速发展遭遇瓶颈
连续七年的经济效益跨越式发展，并不意味隆平科技就可以高枕无忧了。
隆平科技下属有8个分公司和20多个子公司。这些分子公司大都不在湖南，怎么实现统一管理，实现科技研发、市场、资金等的统一运作，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，是隆平这样的集团型企业面临的大问题。
其次，隆平科技作为一个上市公司，要实现整个企业的统一财务核算、财务监控，实现全面预算管理。通过财务业务一体化，实现财务业务的事前预警、事中控制、事后分析；通过全面计划和预算管理，协调企业内部销售、库存、生产、采购、财务等各部门进行统筹计划，平衡优化企业资源配置，达到产、供、销的紧密配合。
第三，作为一个以农业科技为主的公司，高科技产品的研发和流程管理非常重要。什么产品，谁有权力知道，谁有权力决定和管理，如何进行市场推广，必须有明确的业务流程控制管理。而业务流程的业务批准权限要能够进行条件设置，对经济业务能够按照权限的大小，进行分级控制。
很明显，这些目标要依靠信息化才能实现。
选择适合自己的
隆平高科的信息化建设从2000年开始筹建，主干网于2002年建成。稍有经验的隆平高科根据自身的企业管理特点，充分利用财务管理电算化、网络高效运作的成功经验，整合业务、统一规划，实施稳步推进、务求实效的原则，按照投资省、见效快的思路明确了隆平高科信息化建设的总体目标。
财务电算化和网络并不代表着真正的信息化，只有上线以企业管理为目标的整套业务系统，才算是全面信息化。隆平科技决定上线ERP。
从业务上说，ERP系统要能满足隆平科技的各种管理需要，而从IT角度说，隆平科技还要求ERP系统安全可靠――既有防火墙系统，防止计算机病毒的入侵；又可以建立数据备份功能，确保数据安全可靠。另外，整个系统要有先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性，保证企业在信息系统建设方面的投资能够得到长期的回报。
这么多硬性条件，怎么满足？隆平高科必须找到一个合适的合作伙伴，才能放心开始ERP建设。
隆平高科在软件选型和合作伙伴的选择上，采取了审慎的态度。隆平高科信息化工程立项后，先后与20个厂家、国内外信息化咨询机构和管理软件提供商进行了交流，经过反复的测评，最终选定用友作为信息化战略合作伙伴，结合ERP的先进管理思想和隆平高科自身的管理特色，在用友标准版软件技术上，定制开发适合农业企业运行的管理技术。
首先，隆平高科在国内外的软件企业间进行了衡量。的确，国外软件公司有良好的技术和丰富的经验，但他们在修改软件或者是在符合用户个性化要求方面，还有很大的差距。国外软件公司把管理模块直接搬过来，不一定适合国内企业的管理模式。而国内软件公司则可以在未来企业的发展过程中，根据市场状况和用户发展情况随时修改。这让隆平高科选择了国内ERP厂商。
而为什么从国内软件厂商中选择了用友？隆平高科强调，它看重的是用友NC软件的“协同商务、集中管理”的管理架构与隆平高科的高度集中管理理念不谋而合。隆平高科对管理软件进行了比较，感到用友软件思想和操作的本土化、开放性和用友公司的管理实力、技术和指导性更适合自己。另外，售后服务也是隆平高科看重的问题，用友是国内比较有实力的公司，将来的售后服务会相对有保障。
实施是硬道理
2004年8月，隆平高科ERP开始实施，实施范围包括隆平高科总部及5家分公司、23家子公司。
第一阶段，隆平高科选择了国际贸易部、湘研种业、农威科技、四川隆平、农平种业等企业作为集团的示范性单位，构建集团企业的管理框架。包括统一的财务政策，业务政策，规范基础性工作及业务流程。进入第二阶段后，所有的二级和三级公司构建全面的财务业务一体化应用平台，将管理模式和模型在全集团内推广。
首先，双方用了两周时间制订项目主计划，明确了项目的目标、可交付成果；并且根据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，制订了相关的时间表。为项目的时间控制，奠定了良好的基础，为项目的进行提供了基本的行动指南。
之后，项目进入培训阶段。双方用两周时间进行课件准备、培训环境建设，并且在ERP理念、产品模块和业务需求等各方面对隆平高科的管理层、应用层进行了项目培训，整理出标准化操作手册，为项目的进行提供了操作基础。
下面就是业务需求调研和分析项目任务，四周时间，项目组在隆平高科具有代表性的子公司中进行了深入的需求调研工作，从公司的财务部门、物流部门、销售部门及生产部门进行了详细的需求了解，并将所有需求进行整理，最终出具了项目需求分析报告，为项目的解决方案编写提供了原始依据。
了解了业务需求，就需要制订解决方案。项目组与各公司关键用户利用四周时间，针对需求分析报告进行了项目方案的编写、讨论、修正以及最后的确定，并且统一了集团会计政策，为项目的建设阶段提供了坚实的基础。
业务需求分析完之后，数据准备就是下一步的工作。项目和各公司关键用户利用四周时间，下发了集团会计政策和基本控制参数确定，根据各公司的实际情况进行公司级的控制参数调整，明确了各基本档案的分类、档案内容等，并编写了数据准备方案及样表下发，为项目的系统上线提供了全面的基础保障。
数据准备后，ERP系统要与隆平高科原有的系统进行对接，进行系统切换。四周的努力后，项目组完成了期初余额数据准备的计划、准备的方式与格式，并且组织的下属各公司进行多次讨论，确定了各公司的系统启用时间。
前期准备全部结束后，最关键的系统上线就要开始了。系统上线花了项目组20周的时间，终于将除郴州、农化、九江、世兴科创四家公司外的其他所有分公司的系统上线。这是一个持续五个月的过程，过程最复杂、最艰苦、工作量最大，但也是一个总结和最有成就感的过程。项目组的人亲眼看着一个系统在各个分公司上线，之后就是新系统的业务处理与实际工作日期一致，NC系统出的财务报表及相关的账表完全正确，这些，才真正是项目验收的依据。
不能忘却的困难和成果
到2005年12月，隆平高科的销售管理、采购管理、现金银行、总账、eHR薪酬管理、全面预算等模块在20家分子公司全面实施。
虽然从时间表上，整个项目组顺利推进了工程建设，但其实中间遭遇了很多困难。直到今天，项目组都强调，这些困难，是经验也是教训。
当时最大的困难是农业行业的特性。农业的季节性非常明显，所以在静态数据准备工作量和准备时间存在比较大的矛盾，项目组经过认真分析，发现前期制定的计划不能有效的实行，后来采用了先由各公司将工作计划及实施计划安排上报给项目组，然后项目再进行相应适当的调整，原则是在不违背各公司正常的销售、生产、收购、结算等实际工作量特大的前提下，在相对其他时间和工作较为充裕的时候进行数据准备和系统上线。这样就有效地完成了静态数据准备，保证了项目上线时大家都能集团精力进行，使得整个项目实施取得了更好的效果。
困难之后带来的成果也让整个隆平高科非常兴奋。目前，整个隆平高科实现了企业的集团化应用，集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制变得有章可循。在内部管理方面，整个企业有统一的编码管理制度，业务信息的高度集中和流程的固化，保证了业务数据的真实准确，提高了企业内部的管理效率。企业的决策也不再是拍脑袋过程，财务会计核算信息的集中使各种财务综合数据能够以分为单位迅速统计出来，集团总部可以随时关注任何一个级次的下级单位的财务会计数据，随时掌控集团范围内的财务会计数据。
隆平高科还高兴的是，通过信息化的实施，集团培养了一支管理能力强，专业素质高的人才队伍，他们将来必将成为企业全面信息化建设的中坚力量。
下一步的远大理想
系统实施只是第一步，未来隆平科技会主要从企业的资金管理、结算管理、绩效管理、决策管理等方面进行深入的拓展，主要考虑使用用友的资金计划、资金分析、资金预测、结算中心、网上银行、绩效管理、专家财务评估等管理决策系统。
而在业务系统中，隆平高科也会考虑采用现有的杂交水稻产业中，某些公司做的比较好的电子表格系统，与用友的ERP系统进行接口，将部分报表进行二次开发，增加条码管理系统，使系统越来越适用于企业。
中国农业企业的信息化进程刚刚起步，在业界许多人仍在讨论“到底投资ERP值不值，失败的危险到底有多大”时，隆平高科已经为中国农业企业信息化建设树立了丰碑。
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