科宝：KPI考验ERP效益
科宝（深圳）电线制品厂（以下简称科宝）二楼办公室区域，每个进出这里的人都可以看到墙上显眼的KPI考核体系表。这个长约5米，宽2米的板报，上面是五颜六色是饼状图、曲线图和点线图。科宝选择了安全、生产能力、客户投诉、劣质品成本、准时交货率、CPK（关键工序控制能力）六个关键指标作为考核。
2006年4月，科宝用友ERP上线。上线后，这些图形发生了什么变化？
利润率催生精细化管理
作为香港科宝工业有限公司的旗下企业， 科宝主要的产品有电源线、电子线、高温线、音响线、视频线、射频线、汽车线和特种电线材料产品及各种线束。近年来，随着全球电缆市场日趋成熟，电线线束制造业发展趋缓，增长幅度不大。市场需求不足，供大于求；原料价格的涨幅却高达40%～85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响了生产的成本结构和利润。科宝工业有限公司项目经理Simon Chan介绍说，光是铜和塑胶两种原材料占了公司产品50%左右的成本。以铜为例，从2003年到2006年年中，铜价从1500美元/吨涨到7500美元/吨。
面对激烈的市场竞争以及不断上涨的原材料价格，越来越高的客户要求科宝通过各种方式降低成本，控制固定支出，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。Simon Chan说，提高生产计划的精确性是科宝生产管理的最大需求。
在电线线束行业，通常材料成本占据了产品成本的80％以上，成为了影响产品获利的最重要因素。库存管理的效率，直接决定了生产的效率，对利润产生重大的影响。然而，原材料的采购价格波动使得库存策略难以确定——原材料的价格变化不定，企业既无法承受保持大量采购造成的库存风险，也不愿意因库存足而无法交货，造成市场机会的损失。为此，唯有实行精准的库存管理，来帮助企业在两难境地中做出相对优化的库存策略，才能尽可能地避免损失，获取较大的收益。
电线线束行业的一个重要特征在于产品的计量总是以长度为标准的，制造商生产的电缆必须满足客户最短长度要求。由此确定了制造商的管理必须把这一特性从销售一直贯穿到采购、库存管理、生产、财务核算等管理职能中去。否则，交货能力将承受巨大的压力，而不能交货是企业最大的损失。
鉴于这情况，科宝在建厂之初就选用了一家小型软件厂商的ERP产品，以加强自身的管理。但是随着公司规模的扩大，对各个部门信息集成的要求日趋强烈。原有系统不能适应逐渐成长起来的科宝的需求。2005年4月，科宝开始重新对ERP选型。6月底，选定了用友ERP-U8软件。8月15日，开始实施。
需求推动量身定做
做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说，应该经过多次交流后才能最终确定需求。科宝电线制品厂的主调研活动从9月9日到9月20日结束，对科宝各部门的人员组织、业务流程、M3系统不能处理的事务和对新系统的需求进行了调研，其后又通过培训等各种活动中的沟通进行了补充。
10月份，ERP项目组组长Simon Chan又带着部分项目成员去参观考察了苏州科宝光电集团的ERP实施情况，详细了解了系统上线时间、安排、具体步骤和效果。苏州科宝光电集团是香港科宝工业有限公司与苏州中利集团的合资公司，对其有很好的借鉴作用。
考察回来，Simon Chan拟定了从下到上的推动策略。“我们先做的是业务层的规范化，这是ERP的第一步。第二个层面是从业务层到组织层，就是流程规范，通过卷料小组来协调系统功能、需求、开发咨询和修改。第三个层面就是管理层，对实施过程中出现的问题做出决策。如果系统不能完全满足一些大客户的特殊运作，管理层就和卷料小组、用友实施顾问商量，制定相应的解决方法。”
让用友项目实施经理马文杰印象深刻的是科宝ODM客户的需求解决。在科宝，有些ODM客户在下订单时，要求其产品的所用的原材料为特定供应商。这就要求从销售订单、BOM、采购计划、采购订单、采购入库、库存存储、生产订单、生产领料整个物流过程，都要充分考虑所用物料的供应商。
用友为科宝提供了两种选择：
一种是以供应商为主线。也就是说，对同种存货建立一个共用存货档案，同时还对不同供应商的此存货分别建立存货档案。当客户对原材料供应商无特殊要求时候，在选料的时候就可以直接用共用档案；而当客户要指定原材料供应商时，就在特定供应商的存货档案里选料。这样处理可能导致存货档案太多，但是处理过程比较明晰。
第二种办法是存货为主线。通过对不同供应商同种存货建立存货以实现对存货的区分，此方案基本档案较少，但是不同供应商的存货价格差别较大时，在系统中是不能区分，不利于成本核算。
经过充分调查后，科宝选择了第一种方法。
“还有如成本问题，有些客户是平均单价，有些客户用模拟定价，如果市场变化，系统马上显示出来对后面有什么影响。” Simon Chan谈起系统的一些新功能时显得很兴奋。“在每一种存货的存货档案中我们还设置了最大和最小库存量，并在库存模块中提供了超储（超过最大库存）和短缺（低于最小库存）存货查询分析功能。”
2006年4月上线前的第一次测试，库存准确性95%。Simon Chan 认为，“这个结果是低了一点，但是我们不害怕。问题早发现可以早解决，如果以后数据全在上面跑时再什么问题，反倒不容易解决。”为此，Simon Chan还专业成了一支特别的应变小组，如果系统跑不起来，就备份旧系统所有数据，两个系统并行使用。
随着新系统的逐步完善，员工使用熟练度提高，准确率也至少提高到了97%。2006年5月20日，科宝正式把旧系统完全停下来了。
KPI考验ERP效益
经过3个月的运行，用友ERP-U8在科宝是否应用成功？
最有说服力的还是科宝关键效绩指标的变化。科宝客户投诉目标是每月不超过4件，从2月份到5月份都是在每个月4-5件左右徘徊。到7月份，ERP系统运行两个月后，下降到了4件以内，达到了设定目标。劣质品成本方面，由4月份的0.25%下降到了0.12%。准时交货率提升了10%。而关键工序制控能力（CPK）则提由4月份的2.65上升到了3.79。
“我们希望通过系统将生产能力提升30%。” Simon Chan显得信心十足。
现在，科宝通过系统的物料清单及生产订单，可以把接单及生产的信息透明化。订单变换时，可以很容易地了解现在有多少是在线上生产的，可以怎样调配，变换的产品物料是否满足生产等等。
科宝管理上的随意性得到了改善。在实施用友ERP之前，科宝业务流程的随意性很大，往往刚刚完成检测的产品还未在成品库入库，就已经出库发货了。这就导致月末时总是发现成本与生产成品不对，造成很大的麻烦。实施用友ERP-U8之后，科宝的所有流程必须按照规范操作。所有业务信息必须按时输入ERP系统，否则就不能执行下一步操作。为保证生产车间的生产流程 ，必须一步一步按规范流程操作，保证了业务流程的合理规范和持续执行。
|
