华润万家：从财务支撑到推动业务
公司简介：
华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd, 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
二十多年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。2004年5月,华润控股知名零售企业江苏苏果超市,华润万家与华润苏果共同成为华润零售业务的主力军。截止2005年12月，华润万家和华润苏果共拥有门店超过2100家，员工总人数超过4万人。2005年底，实现销售额301.4亿元，在商务部2005年全国30强连锁企业中排名第四，并连续第六年在广东零售企业排名蝉联第一。
项目情况：
华润万家ERP-NC系统项目实施从2005年8月上旬正式启动, 到2005年12月底，历经5个月时间，成功实现了ERP-NC系统在整个华南大综超事业部全面上线，并与原财务系统顺利完成了过渡交接。在整个项目实施过程中，项目实施团队遵循“总体规划，分步实施，效益驱动、平滑过渡”的原则。在蓝图设计阶段，充分论证，精益求精，从系统总体框架的搭建、基础档案的编码设计，到历史数据的迁移，每一步都大胆假设，小心求证，既要考虑企业业务现状，也要照顾企业未来业务拓展的需要。结合NC系统的组件式设计、柔性应用等特性，先核算、后预算、再结算。先建立应用样板，在实施过程中充分暴露各种风险并规避它，取得试点效益，再全面推广。
原有的财务系统已不能满足华润万家在激烈的零售业竞争中不断创新的需求，为配合集团财务系统转型,使之成为业务的最佳伙伴，用友ERP-NC将如何帮助其找到价值线索？
华润万家：寻找零售业的价值线索
又到了每月核算结帐的时候，但这几天华润万家财务部的同事们并没有像往常一样拼命加班，而是准时离开了公司，尽管如此，给供应商的款仍能及时结算，员工的工资照常发放，还能提前几天就将公司内所有财务报表给到公司决策层手中，这在几个月前是不可想象的事。那时，每月这个时候，财务部总是忙成一锅粥，每天加班到深夜11、12点，有的同事甚至要通宵，但最后报表还是要到11、12日才能给到公司领导手中。对迅猛发展中的华润万家来讲，这样的速度无疑是不可接受的，究竟是什么让公司财务系统脱胎换骨，从而使财务赶在业务之前了呢？
从财务角度理解公司战略
华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一,同时也是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20多年的发展历程，使华润万家成长为全国领先的跨区域多业态经营的大型零售企业。2004年5月,华润控股知名零售企业江苏苏果超市,使之与华润万家共同成为华润零售业务的主力军。截止2005年12月，华润万家和华润苏果共拥有门店超过2100家，员工总人数超过4万人。2005年，实现销售额301.4亿元，在商务部2005年全国30强连锁企业中排名第四，并连续第六年在广东零售企业排名蝉联第一。
在运营模式上，华润万家主要有华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市主要分布于华南地区，是相对成熟的业态模式，以齐全的商品品种最大限度地满足消费者“一站式”购物需求；生活超市在华东、华南、华北地区都有发展，以经营快速消费品为主，定位为“为现代城市居民快节奏的城市生活提供便利”；便利超市门店遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
正是华润万家这种规模大、区域广、业态多及供应系统复杂、企业组织不断变化的发展结构，给信息化的建设也带来了独特的要求。华润万家总部、华南大综超信息部IT总监张华文认为：“零售行业本身对IT系统并不要求科技含量高，但是因为环节很多，比如每个商品进来可能要碰到10、20个环节，当中将会产生很多计算量，也就带来了整个系统的复杂性。”
华润万家需要在激烈的市场竞争中不断创新，不断调整，不断整合，集团战略也会因市场需求而变，所以之前华润万家并没有一个成型的信息化建设规划，客观上讲，也很难制定出这样一个长期的规划。
据了解，2004年，华润万家放弃了先上ERP的思路，就是因为担心一旦上了ERP，将使公司的业务按ERP系统的既定流程去走，很多业态的创新将受到限制。那么究竟应该从哪个系统入手来建设集团的信息系统呢？
“财务系统是零售系统一个重要环节，我们把整个零售系统进行分类的话，一个是财务系统，一个是核心业务系统，还有就是其他边缘系统，比如OA、HR等系统。也就是说，我们选择核心业务系统的时候，他一定要跟我们的财务系统相匹配、相配合。”张华文说。
因此，财务系统建设的好与坏将直接关系到这个超百亿规模公司未来几年的命运，重要性不言而喻！那么，华润万家能成功吗？
财务的转型
2004年，随着集团业务管理的深入，华润万家财务部提出由“核算为导向”向“业务支持为导向”转型，由“简单的反映与监督”转变为“财务专家、业务的伙伴”，强调对业务的实时支持和资产的全面管理。华润万家财务会计部高级总监欧阳敏说：“这种转型不是降低核算的重要性，相反是加强了。我们对核算的准确性、及时性、数据透明性提出了更高的要求。”
欧阳敏认为：“首先，财务管理除了日常财务核算、报表以外，还包括对资产的管理，华润万家的资产分布在全国各地，当中牵扯很多环节，资产管理非常困难；第二，风险管理，比如各地税务的风险、供应商的管理，华润万家的供应商有几千家，在合作的过程中都会产生一些风险；第三就是绩效管理，牵扯到业务单位怎么考核、评价，对我们来讲涉及的面太大；再有一个是企业理财文化的推广，我们强调全员理财、全过程理财，终端要深入到每一个同事面前。对我们而言确实有很大挑战。因此，对一个“零售业巨无霸”而言，没有一个高效的、端对端的财务核算IT解决方案，对业务的在线支持和资产的全面管理，将是一项“不可能完成的任务”。
由于之前使用了多年的财务系统架构所限，对业务系统形成多方掣肘。比如原系统限制了业务系统的“公司代码”和财务系统的“公司代码”必须一一对应，财务系统的“公司代码”与“帐套”也必须一一对应，因此难于处理跨区域、多业态经营时出现的管理架构与法人架构之间复杂的关系。所以造成之前整个集团共有13个帐套，每个帐套10万多条科目，13个帐套就有130万多条科目，财务部182个人，仅华南区就要20个小时才能做出报表。
同时，由于系统平台的不统一，公司在查询、监控各财务数据、报表时遇到了数据延时、统计口径不一致等问题，使得公司“统一财务管理”的思想难于推进。
而原系统供应商由于在专业性、技术支持力量等方面严重不足，在技术架构上无法支持华润万家的财务业务需求，因此已经失去了优化改进的意义。随着公司规模的急剧扩张，总部管理幅度的增大，需要强有力的支持总部集中管理、协同商务的信息化工具来支撑，财务系统的升级迫在眉睫！
张华文用车轮来形容选型在这场信息化战争中的作用。“我们不用发明车轮，但是要找到最合适的车轮，来使我们的企业在上面跑得更快、更好的服务战略。”
产品选型
“我们在IT部署上强调模块化，一步步的进行，并总结出“6个词语、3个层次”的指导原则，即将‘专业、灵活、协同、控制、整合、决策’分成3个层次。”公司信息管理部规划部经理李剑辉介绍说。
专业与灵活是最基础层：专业是指所采用的系统既具备零售的专业性也具备财务、零售供应链管理的专业性；灵活，是系统要面向业务和适合政务都要灵活，比如适应财税制度，如果国家或地方政府的制度变了，这个系统也要能去适应它。
中间层：协同与控制。协同强调部门间的协同与系统间的协同；控制，一个是管理层面的控制，即“基于活动的成本控制”。零售是薄利行业，商品价格不可能卖的很高，必须压低运营成本，因此必须在每一个细节入手；其次是面向流程的财务控制。成本控制是基于细节的，那么财务控制就高层一些。要考量每一个流程是否有增值的可能，通过财务控制去发现。
最上一层是整合与决策。现在中国零售业在拼命并购，华润万家也买了很多公司，内耗会更大，系统怎么支持企业的整合？这是华润万家IT团队必须考虑的问题；还有就是要考虑如何借助信息技术重组整合内部现有的资源；决策。IT系统要给企业提供充分的决策信息。就目前来说，中国的零售基本上都不具备运用信息系统进行决策的能力，目前只在经销方面有所体现如自动补货、自动配货等，高端决策基本没有，华润万家的下一步就要研究这方面。
基于以上策略，对于选用什么样的产品，华润万家的IT团队逐渐有了明确统一的认识。
“一方面用友在我们国内行业最开始做财务出身的，比较专业，具有灵活性。另外，我们集团跟用友本身也是一个很紧密的合作伙伴关系，他们对我们非常重视，服务与响应都非常迅速；另外，我们的数据量包括处理难度会比较高，所以我们选择合作伙伴时也是选择行业的领头企业。”欧阳敏认为，“用友的NC是一个很好的解决方案，使得我们转型有一个很好的基础。目前来看NC应用也是比较稳定，应该说符合我们的预期。”
“我们觉得用友财务软件是一个很规范、很前沿的系统，所以我们基本上没有过多去找很多相关的财务应用系统，因为我们了解用友，所以直接就应用了用友。”张华文说：“之前，我们很多分子公司也是用用友的产品，内部有一个良好的应用基础，因此选择用友ERP-NC对我们的使用完全没有障碍。”
3年多时间的准备，给华润万家各层都做了思想和行动上的准备，创造了良好的信息化运用土壤，而用友ERP-NC也经过这几年时间的发展，产品也成熟不少，核心理念更明确。
“用友认为信息化实施不仅仅是卖一套软件或是管理工具，而是传递知识的过程，通过双方沟通，可以将我们多年服务客户的经验与内涵向客户进行知识转移，同时我们也可以从客户的行业内不断获得新的经验，丰富资历。”深圳用友科技实业有限公司姜晓说。在项目实施过程中，培训是知识转移最重要的方式。
据了解，用友对华润万家的培训主要分为四个层次，对高层管理者，用友的高级顾问主要是依据多年实战与其它企业的经验，传输企业管理知识与管理理念；对项目团队，培训主要侧重在软件产品本身，向专业人员详尽介绍用友产品的特点；对最终用户，用友主要会从岗位职能上进行实战操作上的培训；最后是对系统管理员，会有整体流程与软硬件协调等综合培训。
而用友的培训人员都必须达到一定级别才可能具备向客户传授知识的条件。比如用友的实施顾问一般都具备IT领域与财务领域的高级顾问资历，项目经理也要具备协调与项目管理等多种能力。再加上华润万家项目组成员同样是具备IT与财务等方面的专业知识，正是这种复合型人才组合保证了该项目的顺利完成。
充满理性与大胆的策略、紧密的人才组合与适合中国国情的产品，在各种条件都具备以后，这套系统在华润万家的成功上线已是水到渠成，但事实真的是这么简单吗？
财务数据大一统
即使为上这套系统，华润万家准备了3年多时间，并为系统上线设计了多种可能存在的风险，但通常在信息化建设的过程中，多少会遇到一些不可避免的问题，华润的情况又是怎样？
2005年12月底，用友ERP-NC系统在华润万家集团正式成功上线。据了解，在整个实施过程中，遇到的阻碍都非常的小，即使遇到问题也通过双方频繁的沟通迎刃而解。
作为项目经理的李剑辉起着一个非常重要的作用，是公司内部需求层与用友技术层之间的信息交流接口，他认为在项目执行过程中，难的是对需求的理解：“记得当时做辅助核算的一个设计。有一个客商档案，我们开始不理解客商档案究竟是什么？其实对华润万家而言，客商有两类，一个是供应商，另外一个是顾客。用友顾问一开始没有理解，而财务又没有说出来，大家都以为对方知道，结果改了好几遍，大家都觉得不对，但是又不知道问题在哪里。后来我们就把科目进行分类，一分类就发现问题，原来这个科目应该分两种，一边是应收，一边是应付。我们发现有些时候在需求沟通上，还是欠缺真正去深入挖掘对方的想法，总是很本位的认为‘我’理解了。”
通过以上例子，张华文认为这个项目最成功之处就在于“人”的作用：“首先是集团公司领导的重视，专门成立了专业的项目小组；其次是和用友一起制定的一套行之有效的解决方案；第三就是组织内部规范化的操作，减少了外围因素，所以做起来就能轻装上阵。”
目前这套系统运转正常，并取得了以下的初步成绩：
根据连锁零售企业的跨区域，多业态、多门店、多品类经营的特性，财务系统能够按照这些维度归集财务信息，ERP-NC系统的财务功能很好地满足了这一要求。
实现数据大集中，总部对各分子公司实时监控，集团管理用户只要被授予多个公司的权限，就可以实现跨单位实时查询、跨单位审批、跨单位制单，跨年度查询。这样可减少管理层次，扩大管理幅度，加强事中控制和监督。华润万家总部可以随时获得各分子公司的财务信息，不存在像以前一样等着，催着要数据的情况，整个集团实现了一套帐管理。
高效率的合并报表、汇总报表。由于财务会计的集中管理，使得编制合并报表变得容易多了。集团总部可以随时做汇总报表和合并报表，随时掌控集团综合数据，这只需十几分钟的时间，而且可以做多年数据的同比分析。
举一个例子，原来华南财务集团有182个人，现在只有90多人，而其它90多人都放在了支援业务上。李剑辉给记者算了这样一笔帐：“假设每个人工资为每月2000元，以这笔投资算下来，一个月就省下18万，一年下来接近200万，一年半就能收回投资，而且目前还准备向其他区域推广，效益会更明显。”
通过多级参数设置及权限控制，贯彻集团财务制度、规范财务行为，提供严谨而灵活的管理机制。使整个企业集团达到统一工作流程、规范，共同遵守一样的财务制度、财务处理流程，从而减轻了财务会计审计的难度，支撑了集团倡导的全员理财、全过程理财的思路。
“流程变得非常清晰，整个公司集团工作的一致性都有很大的提高。我们以前一到年底，可能集中清一些帐，发现有很多差错需要调整，现在在过程中就能看到差错，及时纠正，基本到年底没有什么特殊需要调整的。使工作效率、工作准确性可靠性，还有流程的优化都上了一个新台阶。”欧阳敏认为初期目标已经初步实现，但目光远大的华润万家还有更高的追求与目标。
行业推动顾问式
华润万家更深层的想法是，通过项目实施，将公司崭新的财务管理思想在新的财务系统中体现出来，并贯彻执行。欧阳敏介绍，目前的方案就可以称之为“行业推动顾问式”。
“之前我们讲到过为什么上这个系统呢？也是希望财务给业务的一个支撑作用要能够体现出来。因为之前没有很好的解决方案时候，绝大部分财务人员都是做技术核算，最终出一个报表，这几乎已经是一个终极目标了，腾不出精力资源去给业务实施评价，很难给业务提出一个非常有针对性的建议。而系统上线以后，我们将从核算导向型能够过渡到业务支持型的财务，在数据有了很好的基础以后，包括挖掘潜力、节约成本、防范风险，直接给决策层有针对性的建议，有些现存问题立即就可以去纠正。”
举例说，之前的系统对各个品种之间收入的结构并不是分的很清楚，比如食品和非食品比例关系、某一产品前后销售对比数据等，如果这个数据统计出来以后，根据与以前进行对比，发现当期比例跟以前比例有很大变化，公司就能发现问题：为什么这类产品不能按照以前的比例销售呢？根据这个“价值线索”可以立即去找负责这类商品的人，是不是这个商品本身的品牌、价位或者陈列方式有问题？同样也可以将做得好的地方加以完善，类似这样的效果将是多方面的。
尽管人数少了一半，但目前华润万家的财务人员已经从过去忙于应付录入数据，到现在帮助企业发现问题，推动业务，成为帮助公司高层进行决策的一个良好开端。
下一步，华润万家将进入下一轮的核心业务系统的规划改造。除了要将用友ERP-NC普及到其它区域外，还将进行核心业务系统的改造，而这些系统都是基于这套财务系统平台的应用。
张华文说：“在集团内全面集中管理是企业发展的必然方向。从财务会计着手逐步落实企业的全面集中管理切实、有效，实施步骤由浅入深，先建立样板工程，再逐步推广，消除各种阻力。”
2005年，华润万家ERP-NC系统获得了公司内部评选出的两个“优秀项目奖”之一，实施团队也被评为全公司“优秀团队”，证明该项目得到了全公司的认可。
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